城際客運系統開發：用“增長五線”談道路客運企業增長
2023-12-11 11:12:01 定制客運系統猿著城際客運系統開發公司認為好的增長盡管要看規模絕對數的增長，服務的客戶數越來越大，企業規模越來越大，這當然是很好，盡管如此，我們也可往里面再深入一層，就是在微觀層面這些業務規模有沒有形成一種結構。如果業務結構化程度比較高，那就更好，說明更穩，同時更有潛力。
跟著猿著城際客運系統開發公司來看一家華南地區某運輸企業在用車業務的案例。我們先看結構，通勤占比超過三分之一，旅行社業務占比15%，兩者相加占據半壁江山，這是該運輸企業的基石客戶和規模客戶，而政府企事業單位、散客等則應是其利潤客戶和長尾客戶。因此，這個企業接下來客戶擴展舉措還是非常清晰的，即抓好通勤、旅行社客戶穩定增長的同時，重點突破政府、企事業單位、固定社會合作伙伴和某細分市場群體。這種結構化是一種底層潛在增長動力。
此外，我們發現散客占比有5%，說明道路客運企業的因為車站等社會基礎設施、傳統老企業等因素還是存在一定的品牌驅動力的，借助值得信任的客戶感知加大品牌推廣還是需要的。
《增長結構》一書中提到增長五線，包括撤退線、成長底線、增長線、爆發線以及天際線，猿著城際客運系統開發公司通過增長五線來剖析企業業務如何進行最佳組合。
城際客運系統開發：撤退線
撤退線：對不賺錢的，或者沒有成長預期的業務要選擇戰略性退出。優化結構，有效撤退也是推動增長的動力，這是基于資源和精力的有限性。企業要做精業務，不能因為求全，而讓一些不賺錢的、沒有成長預期的業務消耗企業資源。
但這里要說明兩點：
一是所謂的不賺錢的業務是在這個企業內不賺錢，但不代表其他的企業不賺錢，或者整個行業的業務不賺錢。例如，一些地方的檢測線業務由于市場放開而虧損退出，但行業內的一些企業，我們看宜昌交運等上市公司披露的信息前幾年上馬了一批檢測站，截至2023年上半年機動車檢測站4座，成了較好盈利點；我們也看到一些企業在大規模收購汽車檢測站，實現連鎖化經營。
二是撤退的時間節點的問題。理論上，企業要有足夠的洞見，有明確的增長戰略，撤退最好是主動性、戰略性撤退，如此，可以在該業務最具有價值的節點上撤退。事實上，絕大多數企業都是做不到這一點的，往往都是被動的，在出現虧損和損失的情況才會無奈退出。
撤退線就是提醒企業，對于一些虧損的或者缺少增長潛力的業務可以考慮退出，要把公司業務做精，將最多和最好的資源配置到好的業務線上。
城際客運系統開發：成長底線
成長底線：是企業的生命線，保護企業的生死，為企業在其他方面的業務擴張提供基礎養分。我們看到現在行業內有兩種企業總體是好的，都是因為有很好的成長底線。
一種是道路客運主業仍舊很穩，我們談到富臨運業，我們看到前三季度的年報，前三季度完成營收6.47億，歸屬上市公司凈利潤1.58億，扣非后為0.92億元，總體利潤情況還是非常好，我們看其2022年年報披露，其客運業務收入還是占70%。
另一種是通過轉型，可能道路客運主業已經不能稱之為是成長底線，而是第二曲線成長較好，并成了企業的成長底線。例如，三峽旅游（原宜昌交運更名）2023年前三季度完成營收12.8億，歸屬上市公司凈利潤1.04億，扣非后為0.96億元，總體利潤情況也很好。該企業2019年道路客運占比是15.21%，2022年占比8.08%（不含公路旅游客運）。旅游等業務成為了三峽旅游的成長底線，尤其是其游船以及延伸業務有著較好的壁壘，可以講三峽旅游的業務底線非常的穩。
行業內一些企業不行了，關鍵還在于成長底線不穩了，破防了，沒有能夠支撐企業穩定的基本盤了。所以再次重構基本盤是當下要面對的挑戰。例如，我們提到上述華南某運輸企業如果實現了用車業務規模的快速增長，其產生的業務規模和利潤要能夠支撐整個企業，要將傳統班線業務的這一成長底線轉換成用車業務，這個企業就又穩了。
城際客運系統開發：增長線
增長線：就是企業要找到可以面向未來的增長點組合。
有兩點需要重點關注的，一是要基于現有資源和能力出發。任何企業都有天然的增長限制的。這些因素包括自身的基因、文化、資源和能力，這里把基因和文化放在第一位，基因和文化雖然是可以改變和創新，但要改變基因和文化是一種革命性，是最大的增長限制因素。道路運輸企業要去搞高科技，是可以搞，例如，原來的新疆上市公司德新交運現在變成了德新科技，去做鋰電材料了，這是德力西的資本操作，但道路運輸企業擼起袖子自己開干這些方向，成功渺茫。道路運輸企業在布局增長線的時候一定要有清醒的自我認知。
二是增長路徑、增長點之間要有相互的邏輯關系。天下生意太多，無法窮盡，企業可遇見的機會點也很多，也不是所有機會點都要去做。即使很多都有能力做，也不是都要去做，即使都去做，大概率可能也是做不出，即使做得出來，也大概率也無法做出爆發線，不溫不火，則就回到了撤退線；這里面的邏輯還是很重要的。您選擇的是資源的邏輯？投資（資本）的邏輯？客戶（或渠道）的邏輯？還是技術的邏輯？等等，采用不同的邏輯采用不同的頂層架構，要尊重每一種邏輯的內在機理，采用相應發展和管理政策。
增長線所謂講的是“全不全”的問題，但是“全不全”重不重要還在于是否能夠構建競爭壁壘。如果這個全只是為了全而全，為了所謂的大而全，那從戰略角度是沒有太大的價值的。所以，對于當下道路運輸企業而言，先不說追求“全不全”的事情，還是應不要過于折騰。
城際客運系統開發：爆發線
爆發線：講的是速度的問題，就是快不快，與數字化分不開。行業汽車票的數字化程度是可以的，但是道路客運企業的數字化水平是不高的，所以在爆發線是很難找到的。我們看到所謂的汽車票或者定制客運平臺也沒辦法談指數增長。但一些場景型的業務線上通過內外數字化建設是可以實現倍數增長的。
即使其他業務線成功的企業也很難有很好的爆發線，能夠在較短時間成為第二曲線來替代道路班線客運，例如，物流業務的內卷程度已經很大，爆發增長的難度很大，交流下來一些道路客運企業在嘗試無車承運人平臺，也是可以去嘗試的。因此，道路客運主業的市場細分非常重要，用車業務的擴展和深耕是較務實的方向。
城際客運系統開發：天際線
天際線：就是發展的天花板。道路班線客運天花板早已經到頭了，但還是應該重新定義道路客運。道路客運企業的業務定位不只是城際之間的班線客運，而是城際出行，是要通過各種公路客運形態來滿足老百姓城際出行的需求，在這個重新定義下，至少道路客運發展前景還是可以再重新想象。或者要重新定位B端或者C端用車服務，這些都會重新界定企業發展的天際線。但最核心的還是突破認知的天花板，才能抬高業務上的天際線。
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