猿著城際車系統開發公司從幾個維度分析公路客運行業是不是還值得去做
2024-06-27 11:47:29 定制客運系統在這么一個日漸式微的行業里，企業普遍對未來發展前景持悲觀的態度，一些企業沒有了守護公路客運的信心，所謂的改革創新談起容易，落地很難。猿著城際車系統開發公司嘗試打開格局，從幾個維度來進行談談，看公路客運行業是不是還值得去做的，是不是還不到輕言放棄的時候？
一是不管行業如何不好，還是有好的企業。
沒有不好的行業，只有不好企業，這是作為一個始終內省且追求成長的企業永遠應該相信的老話。
猿著城際車系統開發公司看到，上市公司富臨運業2018年實現整建制發展定制客運，同時，通勤業務線取得了規模化發展，其戰略之堅定，行動之果敢，令行業敬佩不已，如此得以完全以公路客運為絕對主業走在行業之前列。
二是資本所到皆為有利之處。
個別所謂出行平臺利用資本大舉進入道路客運市場，用一套在出租行業做法再干一個道路客運行業。一些公路客運企業合作選擇能否能成功，能否持續成功，交給市場和時間去檢驗。
但從一個角度說明，公路客運行業還是有利可圖的，否則，這些資本不會進入的，資本是完全趨利，追求是極致的利益最大化。也正是因為這點，這種所謂合作的終局對道路客運企業大概率是不可持續的。
三是最直接競品順風車發展迅速。
2019年以來順風車年均復合增長率在40%的水平。這說明城際出行的需求是永遠有著大規模的存在，只不過現在這種大規模是以一種散發狀態存在。散發狀態導致出現結果是，需求不再會主動聚集于傳統車站，傳統道路客運產品不能滿足這種需求，但順風車產品是一定程度是滿足了這種需求特點。
如此看來，沒有信心，甚至是棄守，是因為一些企業一直不會去看競品，看不到需求變化，且不尋求自身的變化，只是固守已經不能滿足需求變化的傳統班線客運。
市場規模還相當可觀，替代品增長速度很快，也有做得好的企業，作為長期從業于公路客運的企業不應輕言放棄，而是要守正創新，正確認識道路客運發展規律，尤其尊重和遵循市場法則，遵守和守護公路客運的資源配規則體系。在此基礎上，以滿足旅客需求為唯一目標，不斷改變現狀，不斷創新發展。
2不妄自菲薄，發揮本地優勢
最近有爭論，到底道路客運是不是本地市場，一些對地區行業有影響力人士，認為道路客運不是本地性市場，是全國性市場，只有全國性的出行平臺才能帶來這個行業的變革，從而提供給老百姓更好的服務。
不管外部如何看待道路客運企業，行業企業不能妄自菲薄，要充分認識到公路客運本地市場屬性，即道路客運服務只局限于一定的地域空間范圍內。隨著綜合交通體系日益完善，道路客運進一步回歸到技術經濟的比較優勢范圍內，從而更能夠發揮本地優勢。
相對于一些所謂大流量平臺，或者自稱大流量的出行企業，泗洪客運只是小縣城的客運企業，當其按照《班線客運定制服務操作指南》推出更能滿足旅客需求的定制客運產品，也只用了一個巴士管家和泗洪汽車站兩個銷售渠道成功實現了泗洪到南京和徐州線路的規模化發展，并實現了盈利。
越是小的地方，本地優勢就會越明顯。
沙龍會議期間，有幸認識到河南南陽下轄某縣年輕的客運經理人，對此類縣域客運市場，沙龍認為是非常有利于客運企業創新深耕的市場。
當有思想、敢作為、有干勁的年輕團隊加上新客運思維和方法體系，在公路客運既有的資源條件下是可以有一番新的作為。祝福這個團隊，希望下次可以分享他們成功的案例。
3不固步自封，時刻內省，持續自我革命
傳統道路客運市場和模式都是一個封閉的系統，缺少與外部相互的能量交換，從而導致思維、模式、組織和文化的固化。這是客觀存在的，是需要有清醒認知的。但這種封閉下的平衡是不可持續的。
市場總是變化的，一旦變化起來，是很快的。但通常相應供給側的改革和變化總是慢一些，確實也是難的，因為難的，所以慢，甚至不變化。
人的思維，是說變就能變的嗎？除非遇到了大事，吃了大虧，恍然大悟，或許一夜之間就改變了。要改變，就要行動，就要實踐，去試錯，在行動中感知和思考，再修正行動，這本身就是改變。
但大部分人是遵循從易到難的天性，學習、思考、行動和改變，這是慢的原因所在。如果固步自封的話，學習、思考本身就是件難事，或者說是一件不愿意去做的事情。
模式說變就能變嗎？模式變化涉及到存量利益的問題，是不是會影響到存量基礎，萬一改變不成功如何辦？這又是一個不斷要思考評估平衡的過程，是慢的。組織改革變化更是可能慢，涉及到不同群體既得利益。
富臨運業整建制轉型定制客運、首汽集團整建制轉型網約車，這種戰略眼光和膽略是值得學習的。
你會發現，思維、模式、組織和文化等的改革起來談何容易，這些不變，自然是跟不上市場變化的，自然也就只能站到被淘汰的邊緣。只有那些迅速且持續改變思維、模式、組織和文化的企業，才能成為這個不好的行業中好企業。
行業部門對自己行業企業要有信心，外來和尚不一定能夠解決行業真正的問題，也不是一定能夠給社會提供比行業企業更優的產品和服務。
但行業企業再談到外部要對行業信心的前提必須是，行業企業要時刻內省，要認識到我們存在的自身不足和問題，并以最大的勇氣來持續自我革命。如此，外部和內部才能相互奔赴，我們通過自身的改革來保持行業的穩定，同時提供給社會更好的服務。
4不只做簡單的事，自我能力要實現躍升
進步和成長通常都要通過攻堅克難來完成的，越是大的進步，越是大的成長，所遇和所需要解決的事情難度會越大。
從今天的視角看，我們會看到很多傳統做法是過于簡單。例如，是不是只是簡單的收取線路管理費？發展定制客運是不是簡單的做了個“大改小”？是不是把線路經營權讓渡給平臺，只提供運力供應了？……
過去簡單做是因為有當時的市場環境和條件，是壟斷性、資源性和市場飽和的。環境和條件變化了，老百姓的需求更加多元，更加豐富，再用簡單的方式做客運，那就沒有辦法留得住旅客了。
我們必須承認互聯網出行平臺企業對市場、需求和客戶的理解是相對深刻的，有一整套的方法和策略體系，有很強的獲取產業能力的驅動力，這些都需要傳統企業好好加以學習。通過各種方式來感知它、學習它，并轉換成傳統企業的數字化能力，從而與他們比拼速度，爭取更大的發展主動權。
躍升是指事物在短時間內迅速上升。行業企業的創新發展需要躍升，在當下不應該是一個緩慢的過程。
在比拼速度的時候，要快速實現自身能力躍升，這是相對傳統公路客運是嶄新的、更長的價值創造鏈條，是以市場和客戶為中心的產品運營的持續改善，其中價值鏈條兩端的渠道、客服運營的重要性在不斷凸顯。
上面我們提到的泗洪客運也就只用了一年時間實現了兩條線路規模化發展，掌握了發展定制客運的方法，實現了自身能力的躍升。
5不生搬硬套，靈活應用，接地氣
行業里有很多的成功做法可以學習，但應該要深度學習，不是學習一個事情表象，而是背后本質邏輯。
例如，全國聯盟在全國首先提出了場景出行的概念。
場景出行中的“場”就是時間和空間的概念，即在某個時間（列舉：假期、周末、早晚高峰……）、某個地點下（列舉：校園、景區、工廠、家……），旅客因為某個因素（列舉：旅游、上班、求學、求醫、娛樂……）的影響，產生出行訴求，會想通過某種方式（列舉：網約車、順風車、定制客運、班線客運、城際網約等）來解決。“景”是情景和互動。即產品能夠觸發用戶的哪些情緒？（列舉：安全、便捷、經濟……）滿足程度如何？（列舉：信任、粉絲）
每一個地方的企業都應該去尋找本地特點場景。
我們能夠學習到行業內企業很多場景化出行的案例和經驗，但可能不是所有的這些成功場景案例都能夠在每一個地方復制并開花結果。
企業研究場景背后的本質就是對市場的細分和對需求的深度剖析，并專注聚焦于這一細分市場需求的滿足，不斷創新出行服務產品，不斷改善運營服務水平。
但這些場景出行產品創新不能生搬硬套，要靈活應用，與當地實際情況結合起來，才會提高創新的成功率。否則，我們可能會應用不成功，影響在場景出行領域創新的信心。
任何新鮮事物總得去嘗試做，才是王道。不成功，換個方式加快再嘗試。要快，快速試錯，快速調整，快速成長。
6不一層不變，但追求成本、體驗、效率不變
需求的滿足是動態的，不是一層不變的。一個新的出行產品先滿足走得了，再滿足走得好，即先要有規模，搶占市場份額，再要同步提升品質。
定制客運業務規模上升到一個高度，往往會出現增長瓶頸，這個瓶頸通常是因為品控問題造成的。由于沒有重視品質把控，服務長期處于只是走得了階段，甚至困于低水平牢籠，導致旅客存量留不住、增量增長緩慢，從業務曲線上看必然是長期平緩的曲線，也一定是往下走的趨勢。
品質的穩定和提升對規模的增長有著很大的推動作用。
公路客運企業應努力理解旅客，豐富企業與旅客之間的接觸點，不斷提高旅客服務體驗。這也是為什么我們提出來一定要重視客服，加大客服投入以及推動客服和營銷互動的原因。
還以定制客運為例，我們推出的產品和服務不應是一層不變的，應不斷調整和變化，多元且豐富的。
定制客運一開始還是應以上門接送為主要產品特征，運營到一定的規模和階段，所謂的一定階段就是我們可以分析出客源的熱力圖，掌握了客源相對集中的生成地，就可以增加點到點的服務模式，再隨著品牌和品質的打造，設置類似城市客廳、富臨的驛站等作為上下車的服務站提供服務。從車型上，從7座到9座、十幾座的，甚至重回三四十座的大巴。但是這時候的大巴運營模式和原來車站到車站等客上門的大巴模式就完全不是一個概念。這是經過市場選擇和淬煉，經過深度運營和創新之后的運營模式，是具有旺盛的生命力的。
所以，客運經營創新要不斷調整，不斷變化，我們始終要有成本領先的理念，要在運營成本上逼進市場中替代品的成本水平，要不斷優化成本結構，要看到規模和成本之間的邏輯關系。我們始終要不斷追求良好的客戶體驗，要細化旅客需求層次和結構，要看體驗結構層次與產品分層和創新之間的邏輯關系。
7不只是想做什么以及如何做，還得想誰來做
經過不斷的學習和交流，企業是知道應該做什么的，也是知道如何做的。可是能夠把一件應該做的事情做成功的企業好像不是太多，能夠啟動去做一件應該做的事情的企業好像也不是全部。為什么？這是因為我們除了要想清楚做什么，如何做，還得想清楚誰來做？什么樣的人來做？
任何新業務的發展都需要三個方面的支撐或者說叫配稱。一是人，一個具有創業創新精神和能力的經營者至關重要；二是組織，完全以市場和客戶為中心的組織架構和流程再造；三是文化，什么樣的價值觀決定了事情是成還是敗，決定了成事的大小。企業員工治理中，企業允不允許員工創新試錯？對創新試錯的包容度有多大？對創新發展激勵合理性的強與弱，大與小，都是文化的重要體現。
傳統企業在創新發展的時候應不斷的復盤和反思人、組織和文化的配稱問題，也就是組織力的問題。
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