定制客運丨傳統客運企業模式、渠道、組織與文化創新
2023-10-31 18:11:13 定制客運系統傳統，就是世代相傳，從歷史沿傳下來的。猿著定制客運系統開發公司認為傳統客運企業通常是有悠久歷史沿革的企業，有的與共和國同齡，且基本是從全民或集體所有制中演化而來，經過幾十年的改變和繼承，但無外乎是國有體制、完全民營化和混合所有制，即國有仍占有一定比例股份。
傳統客運企業通過十幾年，甚至幾十年發展到一定階段，如果我們把外部不利因素排除在外，往往也都會陷入到增長乏力、活力衰減的停滯期、瓶頸期。
尤其當較長、甚至很長發展歷史中，模式長久不變變、渠道長久變、組織長久不變、文化長久不變，那么，即使沒有非常不利的外部因素，傳統企業大概率會進入到衰退期。
一、定制客運轉型：模式創新
傳統客運企業的班線客運業務采用是站到站模式，這種模式長久不變。
在沒有疫情、高鐵等外部因素下，傳統客運企業站到站模式的勢能會因為不適應、不滿足出行個性化需求而快速弱化，且（公路班線客運）會逐步邊緣化，即將不再是主流的城際出行方式。
但如果傳統企業認知市場需求變化特點及研判行業發展趨勢，果斷且快速改變模式以動態滿足市場需求，即傳統企業不再頑守固化的、落后的模式，將（發展或產品）模式升級到市場所需要的模式層面上，例如，傳統客運企業從傳統班線客運上升到城際出行格局上構建新的（發展或產品）模式，那么，傳統企業不再是傳統模式下傳統企業，具有可持續力。
例如，富臨運業“把握運輸服務的基本屬性地位，主動適應市場發展需求，堅持市場導向、需求導向，推動運輸服務模式創新、服務創新，讓旅客由“走得了”向“走得安全、走得舒適、走得便捷”轉變；發揮道路客運靈活便捷的比較優勢，加大在內循環背景下的補短和挖潛，打破原有的“車進站、人歸點”的思維模式，打造基于移動終端的“智慧出行”，推進定制客運、網約出行等新業態服務，并通過探索專有物流細分市場，逐步從同質化競爭向綜合物流服務轉型，開拓道路客運新興市場”（摘自富臨運業2022年年報）。
富臨運業自2019年開始基本上所有的班線客運實現定制化，提供門到門等更接近客戶的服務，與網約車、順風車、黑車等城際出行方式（我們稱姑且稱黑車也是一種出行方式）開展類同模式下競爭，這種競爭才是完全且直接的，同層次的。
從富臨運業實際效果看，客流相對班線客運不僅沒有下降，而且還有較好增長，這是讓原來走黑車、網約車等出行方式的客人實現了回流。
從其財報數據上能夠看到模式改變很大程度上抵擋住了疫情、高鐵等其他不利外部因素的負面影響，取得了相對較好的成效。
二、定制客運轉型：模式創新渠道創新
氫氧化鋰是一種重要的化學物質，是新能源電池正極材料的重要原料，在新能源電池等產業還沒有興起之前，已經廣泛應用于化工醫藥等等領域，制造工藝也十分成熟，也可以算是傳統產業。但隨著我國新能源產業的蓬勃發展，電池級氫氧化鋰項目成為投資熱點，銷售對象和渠道主要是新能源汽車產業鏈中的企業。
這個案例不確切，但是一種啟發。
即當傳統企業如果將自身的產品和服務對接到一個新的用戶體系，或者是專注細分的用戶群體（這也是創新），或者改變渠道邏輯，無非是TO C或TO B(含G)，這也是一種創新，并能帶來傳統企業轉型升級。
公路客運長久以來都是TO C的，但是傳統企業長久以來是以TO B的邏輯在做TO C。
TO B的邏輯是基于成本和規模，做大規模，不斷降低成本。
傳統客運企業把所有客戶看成了一個B，不是數以萬計的有著差異需求的個體，并且看成一個不變的B，需求似乎總是停留在“走得了”就好的水平。
當這個被看成不變的B開始分裂，個體差異化可以用購買選擇來表現的時候，突然會發現除了留存下來的資產以及適用于過去模式的所謂的發展經驗之外，沒有太多的能夠帶動企業更好未來的因素。
繼續沿用TO B的邏輯去做好真正的TO B和TO G業務還是具有延續性和繼承性，所以，很多企業在重點轉向政府和企事業單位用車是新渠道，其整體邏輯是沒有變的。這應該可以納入到傳統公路客運行業整體轉型戰略中去。
放眼到城際出行市場看，傳統企業快速以TO C思維構建新出行服務體系來滿足旅客需求，同維度參與到市場競爭中來。TO C思維的出發點是乘客，圍繞不同的場景、不同的乘客需求以及提升乘客體驗的增值服務，提供一個全閉環的好的出行體驗。
TO C思維下，我們會發現所要構建的產品、運營和銷售渠道等所有的內容與環節都與原來長久不變的渠道環境下固有做法是完全不一樣的。
傳統企業真正的自我思想和思維革命轉型升級的根本，要建立TO C思維參與到更大格局市場中去。
切換下思維，僅從感官判斷就可以得出城際出行市場規模巨大。在行業大談特談轉型發展的當下，傳統客運根據自身資源特點和本地市場特點發展多元化的業務是恰當的，有些傳統企業據此活下來是沒有任何問題，但盲目多元化不可取。在積極探索第二曲線，但還沒有較好的第二曲線出現之前，采用“客運歸核”的戰略是當下應該選擇的戰略。
三、定制客運轉型：組織創新
競爭是活力的源泉，不競爭是最大的成本。眾所周知的微信也是騰訊內部賽馬機制的產物。
組織創新要建立內部競爭機制。
例如，定制客運與傳統班線客運之間可以并行發展，讓市場來淘汰和篩選，而不是內部權力；
TO B市場獲取渠道是復雜的，多元的，傳統企業內部的同類業務單位可以允許多幾個，一是可以觸及更廣泛的市場，八仙過海，各顯神通，二是內部卷一點，多比拼比拼成本和服務等總是好的，有利于對外競爭中整體能力的持續提升。
當然內部競爭機制不是要內部弄得你死我活，內部協作是基本框架。
在這么一個邏輯之上，組織創新就要借助互聯網、數字化搭建車輛池業務中臺體系。
前臺、中臺和后臺是一組互聯網的概念，是搭建靈活快速應對變化的構架的需要。前臺是直接和用戶交互的，現在的用戶需求變化是很快的，后臺有一個反應的過程，甚至要花更多的時間的來調集和配置資源，因此，要實現快速響應就需要有中臺，將后臺的資源整合成前臺打仗所需的中間組件或者模塊，更加便捷和快速被前臺調用，支撐前臺開展業務。
車輛池業務中臺建設可以實現并發式開拓市場，可以快速響應需求，資源集中以提升資源利用效率，可以更有效控制鏈條成本等。
組織機制的創新無外乎要認清楚四個層次驅動力：
一是組織一定要權責清晰，這是組織創新的基礎，也是組織行為約束。
第二個層次是有獎有罰，有上有下，有進有退，這是組織動力的倒逼機制，是一種外部驅動機制。
第三層次是組織的每一個部分都與整體利益要強關聯，個人利益要和組織利益強關聯，這是內生的動力機制，無論是行業內責任經營、虛擬股份制、合伙制等各種各樣、五花八門的形式都是要將不同角色優勢發揮出來，把不同角色的利益強關聯起來，以共同創造價值。
第四個層次就是組織文化驅動，這是最高級驅動，但不是最有持續力的驅動，最具有持續力的驅動一定是第三層次的經濟性的內生驅動力。
組織文化其實首先不是說什么，并把說的核心主旨掛在墻上，其實組織文化最本質的一個層面就是要看企業是怎么做的。遇到一件事情的時候，一個企業選擇這么做，另一個企業選擇那么做，從本質上反映出組織的文化和價值觀是不一樣的。行動所反映出來的價值觀比言語所反映出來的價值觀要強烈的多得多。
一個企業最真實的文化和價值觀是直接體現在行動上。當然行動上所反映的文化和價值觀和言語說以及墻上掛的相悖時，認準行動上所體現的文化和價值觀。
重構組織文化和價值觀是當下傳統企業面臨的最大挑戰。
參考文獻：
劉睿敏《煥新——劉永好和新希望的40年》中信出版集團2023 轉載空大巴
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